【深度采访】手机行业渠道大变局：从渠道为王，到以消费者为中心
1.云南的基本情况
1.1OPPO云南的基本架构
1.2OPPO云南的市场成绩
1.3云南手机市场的特征
2.采访对象
2.1OPPO云南总经理
2.2OPPO曲靖市场总经理
2.3OPPO云南品牌零售部经理
2.4星耀手机城经理
2.5OPPO云南导购
3.总结
3.1手机零售业态已经切换为以消费者为主
3.2国产手机市场还有下沉空间
3.3iot销售语境的搭建成为新的赛点
4.结语
正文：
首先让我们一起了解一下云南的基本情况。
2019年，云南全省人口大约3600万，少数民族居多，全省17个市辖区，17个县级市，66个县，29个自治县，679个镇，400个乡，140个民族乡。
去年云南GDP突破2.3万亿元人民币，同比增长8.1%。
全国GPD排名第18位，GDP增速全国排名第三，是全国唯四GDP增长率超过8%的省份之一。
与此同时，云南是一个互联网成熟度很低的市场，在一些研究中位列全国最低。
1.1OPPO云南的基本情况
OPPO云南省公司大概100人左右，包含市区直营店。
二级代理有18个分公司，大概500人左右，包含业务人数加后勤人数。
全省导购人数大致在2800人左右，会因为淡旺季产生人数波动。
根据BCI数据，2019年OPPO在云南市场份额为24%，高于IDC2019年OPPO在全国份额占比17.1%的数据。
受疫情和缺货影响，2020年OPPO云南1－4月市场份额为20.8%，依然高于OPPO全国份额，全省保有9000多家销售店，200家大专区。
云南手机市场45%以上销量来自乡镇，25%以上来自县城，真正在市区发生的销售仅有20%。
云南手机市场主力价位在1500以下，因为疫情延缓了5G建设，所以4G机型依然在乡镇有一定销量。
同时因为互联网成熟度低，人情社会依然是主流，所以是一个非常依赖导购做服务的市场。
在本次采访中，立体式地接触到了OPPO云南的操盘手和一线销售，是一次非常难得的访谈经历。
曾子建08年大学毕业进OPPO总部，09年转会到云南，从培训师开始做起，做过推广，业务，后面做智能机经理，市场部经理，十二年一直在OPPO工作。
曾子健完整经历了从3G转4G的OPPO巅峰，2016年那一年做到了308万，往后连续三年保持了300万左右的销量，到了18年开始有所下滑，2019年大概是220万台。
下滑的原因有三点。
第一是市场竞争，OPPO在云南从金立退市的时候最高做到过29%的份额占比，后来HOV重新形成三足鼎立，份额就又回到了20个点。
第二是消费者换机率在下降，宏观上经济在下行，消费者口袋里没有钱，手机的质量也比以前好了，没那么容易坏。
两三年前的手机好用吗？
没有现在的新款好用。
不能用吗？
那骁龙660加上大内存还是非常够用的。
第三就是4G转5G的情况有变。
2020年年初谁也没想到疫情来了，原本会在新年有一波爆发的Reno4系列，不仅销售受到影响，生产也受到了影响。
OPPO云南的4G机型库存处理得很到位，2020年第一季度经常处于缺货状态。
同时5G手机的价位下潜还没有到云南消费者的主力价位，当OPPO的5G手机下潜到1500价位的时候，5G手机才会真正在云南引来爆发。
在乡镇市场为主的云南，消费者主要还是拿着预算去选手机。
预算内如果有5G手机，那肯定选5G，但如果没有，还是按预算在4G手机里面选。
现在A92S的6+128版本官网价已经来到了1999，这基本就是云南县城的一个主流消费价位了。
再往下就是1599起的A52，899起的A11，这些就都是4G的机型了。
在整场采访中，曾子健反复提起一个概念，就是要让经销商赚到钱，让经销商有安全感。
怎么做到呢？
首先，不乱价，不串货。
在线上看着一点的话，就是不管是京东淘宝还是拼多多，看OPPO的产品价格都是十分稳定的，不会突然之间降价，又突然涨回来。
包括补贴狂魔拼多多，你也看不到OPPO的主力旗舰有大额补贴，像A92S这样的产品被补贴了，实际上价格跟官网价格是保持一致的。
稳住了线上线下渠道的价格，也就保证了所有人的利益。
要理解这个逻辑，我们要先确立一个基本的认知。
在一个多渠道的零售语境中，乱价串货现象的发生，是因为多渠道定价本身就是一个囚徒困境。
乱价串货，意味着可以多卖，可以提升业绩。
坚守价格体系，意味着会被搅局者抢走销量，冒着未知的风险。
在一个弱渠道管理的前提下，这几乎是无解的问题，但对于OPPO来说，一直都是以强大靠谱的价格体系来博得渠道的信任的。
对于多渠道零售协同一般有两个方向。
一，信息协同。
二，收益协同。
这两点都需要制造商（OPPO总部），有着强大的渠道管理能力。
信息协同即是指多渠道成立联盟，保持战略方向一致，同时共享信息，比如同步的价格体系和促销策略。
这方面曾子健举了个例子。
一次曾子健把一个县的十几个经销商搂到一起开会，问大家做OPPO的目的是什么？肯定是为了赚钱。
然而只有稳定的价格体系才能保证自己的毛利。
同样是2000台手机的销量，在正常的价格体系内，一台赚400，一年就是40万，乱价就只能每台赚200，一年20万。
不仅如此，一家乱价了，其他家也要跟着受损，同样的运营成本，利润集体下降。
利润的下降也会导致售后质量的下降，消费者对产品价格产生疑惑，消费者和导购的信心双双下降，对于品牌来说也是极大受损，整体利益都受损。
会后经销商就搞懂了这个道理，自己成立了一个协会，主动调查乱价的现象，内部主动罚款。
因为成立了协会，有了监察机制和管理制度，渠道成员之间就有了信任关系。
在这层基础上，才能做到第二点，收益协同。
在理解同价策略是保护整个经销商体系的前提下，大家的利益才能统一起来。
在异价策略的体系中，很多事情是得不到完整的保障的。
比如开旗舰店的经销商，可能他开旗舰店本身只能做到不亏钱，从盈利的角度看是没有好处的。
但是旗舰店在整个地区都有标杆效应，对于其它小店有拉动效应，对于品牌而言也是极大的助力。
在同价的体系中，就有人愿意开旗舰店来拉动整体的品牌高度，也愿意为所有的消费者提供服务，但如果是异价的体系呢？
就把整个环境割开了，我怎么知道你过来寻求服务的产品是不是乱价串货而来的呢？是不是每次消费者寻求服务，都要拿着发票过来，证明自己的手机是正规渠道购入呢？
大家可以发现，一旦猜疑链形成，整个信任就都消失了。
同价策略保障了多方的利益，再在这个基础上，OPPO提供更多的保障经销商利益的政策。
比如更加精简SKU，做市场感知度更高的产品，避免频繁的调价，做一个更稳定的推机节奏。
在3月疫情期间，云南3000个导购员要养，总部和省代就一起进行补贴，目的就是为了让这三千人不要离开团队，避免疫情后导购员青黄不接。
在疫情之后，经销商建店也是只用建天地墙，其它都是由OPPO去做。
这些都是为了帮助经销商更好地活下去，更好地赚钱。
在接下来的战略上，曾子健也是反复强调一点：
云南是一个讲究信任感的地方，消费者一旦认定你这个地方了，就会一直来这里消费，所以要在市区开设mall店，把销服一体店开到县城，甚至把体验店开到社区。
在云南所有的二级代理商，以前都是业务员做起来的，二十多年钱就认识了，一路和OPPO走到今天，这种关系带来的信任感，是非常牢靠的。
所以接下来我们聊的云南曲靖市场总经理贾万全以及体验店店长的采访中，就聊到了非常多服务的细节。
贾万全的第一个例子是很有趣的，他花了300万，每年100万的租金，盘下了一个位置非常好的店，做销售服务一体店。
但当时的销量并不好，一个月可能买个四五十台。
于是他们做了一个什么事情呢？
抢天桥贴膜摊的生意，到天桥上送贴膜券，免费贴膜。
拿着券到店里，就可以坐在沙发上，吹着冷气，喝着饮料，享受免费贴膜。
而且不是只有OPPO手机才可以，他们储备了不同型号手机的贴膜，不管什么品牌都可以贴膜。
同时还提供清洗消毒，给女孩子还会提供香薰，让手机变得香香的。
用互联网思维的类比，这就是给店铺引流，吸引用户体验服务，留下用户的信息，以此来提供后续的服务。
在这一点上我们可以看到，体验店和传统的手机卖场的逻辑是完全不同的。
卖场是柜台式的，无法做服务和售后，就是一锤子买卖，赶紧给钱赶紧走，要修手机了去售后修。
而销服一体的店则是以用户服务体验为中心的，强调用户的运营，而不是短期的业绩。
也许这一次来贴膜的时候不会消费，下一次也不会消费，但有可能下次来的时候带着朋友，就自然而然达到了社交分裂传播的效果。
手机有问题了，或者空间不够用了，到销服一体店进行维修或者咨询的时候，就会坐下来，看看店里的东西，由导购带着体验一下新出的TWS耳机，智能手表，随便玩一玩。
这种以消费者为中心，以用户为中心的理念，就将用户运营拉成了一个长尾，用户价值会成树状分裂开来。
在云南这个人情社会，做好人的关系，就是做好市场的关系，而且导购和消费者的关系也在随着时代发生着变化。
贾万全还提到了一个概念非常有趣，叫以店长为中心，去运营一个店。
也许手机是低频消费，贴膜也是低频服务，但是店长可以找东西做团购，或者用OPPO的新品做活动，当奖品发。
这样就可以持续在客户视野里曝光，为客户提供更多价值的同时，占领客户的心智。
其实我们从用户运营的角度来说，也可以看做OPPO为店长提供品牌背书，店长将这些公域流量转化为自己的私域流量，因为有品牌和店铺的背书，所以消费者会更相信店长，于是店长就可以利用这些流量进行变现，拓宽服务领域，增加经营性收入。
或者像一些库存的东西，比如OPPO现在全线都用typeC了，以前的microUSB的线子就会在群里面直接送出去。
所以在贾万全的访谈中，我认为最有趣的部分在于消费者和经销商的关系在发生改变，经销商和工厂（OPPO总部）的关系也在发生改变。
当然这里面最本质的变化，还是手机厂商品牌价值的变化。
不管是手机品牌给自身周边的iOT产品赋能，还是给经销商做运营背书，终究还是手机品牌的势能发生了改变。
作为电子消费品金字塔尖的存在，手机厂商的品牌已经来到了一个非常重要的拐点。
聊的地方在昆明恒隆的一家OPPO的mall店+销服，属于是OPPO体系里面级别最高的。
恒隆这一家店的人员配置是一个店长，一个iOT负责人，5个店员，6个售后服务人员。
因为店旁边的电影院重新开业遥遥无期，所以目前只做到了一个月一百二的销量。
恒隆这家mall店的思路很简单，就是希望能够借地打造品牌的高级感，很多活动都会在这边做。
相比临街的店铺就是为了卖货不同，mall店更多是让用户到高级商圈休闲娱乐的时候，顺便来逛一下或者保养一下手机，也让消费者觉得，OPPO这个品牌是能够开到高档商圈里面的品牌。
就像贾万全大价钱拿下的那个店一样，你能在好的位置拿下来，愿意砸钱进去做，肯定是对自己的品牌产品有信心才会这么做的，这就是从高处去提供势能。
也许消费者没在这边消费，但是下次看到OPPO的时候，就会想到之前看到的mall店，给消费者的印象是完全不同的。
同时mall店也承载着标杆店的作用，一些旗舰的产品，旗舰的尝试，都住要是在mall店完成。
相比手机卖场，多品牌在里面厮杀，mall店的店员也会更加内敛一些。
毕竟商圈里的消费者自己本身就懂一些，不希望别人贴上来做销售。
那么现在的手机卖场，在行业剧烈的变局中，又发生了那些变化呢？
下一位我们聊的，就是云南通讯行业最早的经销商之一，昆明星耀的经理，朱总。
朱总08年加入星耀，整个卖场最高的时候一个月能卖到7000台手机的销量。
这两年对于朱总来说，发生了许多变化。
第一是品牌数量。
早期的时候星耀能有一百多家品牌，现在HOVM，再加个苹果，就算是品牌全覆盖了，三星基本可以忽略不计。
第二个变化是消费者换机周期的变化，以前消费者的手机一年一换，现在基本两年多才换一次。
换机周期变长，跟手机质量的提升有关，也和经济的下滑有关。
第三就是手机销售已经是一个全渠道管理和竞争的门道了，最早的时候全昆明只有星耀这一条街在卖，后来就越来越分散了，到处都有手机店。
同时在云南最发达的省会昆明，消费者获取信息和购买手机的渠道都非常丰富，手机卖场的旧有优势越来越小了。
为了应对这些变化，朱总也启动了一些应对的方案。
第一是做线上渠道，通过互联网服务用户，迎接时代的变化。
第二提供差异化的服务体验。
譬如卖场始终有一个最大的优势，就是什么牌子什么型号的手机都有，你要想在一个地方方便地对比不同品牌的手机，就只能去卖场。这是线上和专卖店都做不到的事情。
同时卖场也可以提供专业的服务，解决其他地方解决不了的问题，毕竟多年专营手机，可以搞定很多稀奇古怪的需求和问题。
第三是和手机厂商一起去做iOT，丰富店内的品类，增加盈利点，做智能体验区。
以前容纳一百多个品牌的空间，现在就可以划一部分出来，做智能体验馆，增加新的引流方式。
其实从朱总的描述来看，我们也可以看到，随着市场的变化，手机行业所有的链条都在发生变化，试图在变局中找到自己新的位置。
最后我们聊的这一位，就是OPPO的一线导购人员。
和mall店中的店员不同，在卖场卖手机就是和其他的导购争夺消费者，能高效快速地拿下订单才是最主要的。
对于导购而言，最重要的就是能否通过销售技术，在品牌那里得到认可以及稳定的收入。
比如优秀员工旅游，就是对个人价值的认可。
销售的提成和激励，就是现实意义上稳定的收入。
应该说没有哪个品牌能让一线的销售用爱发电。
但在服务上来说，她也有和之前那个店长小哥有类似的变化。
在以前的卖场式销售中，手机卖出去往往就是销售的结束了。
而在现如今的以消费者为中心的语境中，卖出去产品只是服务的开始。
手机的功能越来越复杂，也越来越重要，很多人不会用手机，导购在这个语境中更多是承担了市场教育的功能。
在一开始云南总经理曾子健的采访中也提到过。
OPPO从R系列，转变为Reno，如何去提高消费者的认知呢？
曾子健笑道：别的地方不知道，云南我们有三千名一线导购，可以用嘴说。
同样的，一线导购也能在手机使用上充当一个教育者的角色，教用户如何使用手机，如何把产品的卖点实现充分的价值。
所以导购在云南这个高速发展，注重人情的环境中，还是充当了相当关键的角色。
只有人才能和人建立关系，这种基于服务互动发展起来的关系，既可以带来长尾的价值，也是OPPO在这片市场的护城河。
每一个导购，每一个店铺的背后，都是一连串的消费者关系，只有注重人的企业，才能收获长久的生命力。
互联网的发展，彻底改变了消费者获取信息的渠道。
以往只能在卖场才能获取到的产品性能和体验信息，现在有大量的资讯报道，信息由微博头条，快手抖音这些平台进行发放，手机消费者从完全的被动，变成了半知半解的主动。
在这个过程中，消费者和零售商的关系发生了本质的改变，这种改变更多是来自于信息垄断的打破。
在这个基础上，互联网还改造了消费者本身的信息传播渠道。
卖场时代买的手机出问题了，也就跟周围的人吐槽吐槽，现在有了朋友圈，一旦出现问题，负面体验能辐射到的范围大大增加了。
与此同时，消费者一旦被服务好了，能传播的正面信息也大大增加了。
所以信息传播权的演变，真正意义上改变了手机零售行业。
同时零售品类的增加（手机厂商的iOT化），也让每个用户有了更长尾的价值。
随着手机大盘的下滑，行业的发展，SKU的完善，对消费者的服务（品牌）会变得越来越重要。
在文初我们提到，云南是GDP增速第三的省份。
后面的采访中我们也发现，云南手机的均价还在1500左右，不是一个发展完全的市场。
在和曲靖市场总经理贾万全的访谈中也提到，通过服务构建的市场拉力，在云南是强于营销构建的品牌拉力的（当然这二者不矛盾）。
而云南这个市场，一半以上的销量，都是非市区贡献的。
也就是说，在非一线城市，广阔的中国市场还有很多没能下沉下去的空间，OPPO正在通过服务，在这些地方建立自己的品牌认知。
同时因为互联网成熟度低，这些地方对于国家大事认知度不够，更在意的是自己能够享受到的服务，而非是形而上的品牌。
目前我国城市和农村消费品零售总额比重为1：9，可见农村市场还有巨大的发展空间。随着基础设施完善，物流条件改良，经济逐渐爬升，消费升级是自然而然的事情。
其实从一些电商平台的调研报告也可以看得出来，一线城市的零售增长已经很吃力了，而三线以下成为了新的增长点。
不然拼多多在电商红海之中是如何崛起的呢？单纯靠补贴？不，靠的就是下沉市场。
这一趟访谈中，所有人都对iOT销售的未来保有充足的希望。
星耀的朱总表示愿意给OPPO搭建体验馆，一线导购小彭表示，你只要能出，我就能卖。
然而以目前的行业趋势来看，iOT销售是一个设计难度比较高的项目，因为它涉及的是一套互相有链接的多产品的演示。
相比手机销售，只要拿起来手机就能卖，iOT销售是一个需要重设计的领域。
比如一个非常简单的点，在一个很多TWS耳机的卖场中，当你打开盖子，耳机链接的不一定就是你手里这个耳机，很可能提示弹窗在另一个手机上。
怎么解决这个问题呢？
要不就是从硬件端做好链接的协议，做好设备的识别。
不要就是让导购提前做好准备，避免意外的发生。
现在还只是这些SKU，当OPPO的iOT产品体系真正搭建起来，一个行云流水的物联网体验流程绝对是大的加分项。
这条赛道上大家都在埋头往前跑，谁能先跑通，谁就可以抢先占领消费者的心智。
这一次访谈对我个人而言是一次很大的提升，补完了我对于行业认知很大一块空白。
中国是一个非常广阔的国家，不同的城市，不同的消费者，是完全不同的语境。
真正走到了一线，才能深切感受到什么叫本分。
行业上行了，大家一起赚钱。
行业下行了，大家一起熬过去。
往大了说解决国家就业，稳住经济。
往小了说对合作伙伴负责，大家共渡难关。
每一个行业都有自己的周期和规律，只有尊重行业，尊重人的公司，才能和合作伙伴一起长久地走下去。
参考文献：
1.崔光野蔡宏友县域经济和下沉市场的若干共识
2.袁胜军品牌认知与品牌信任：基于品牌感知因素的中介作用
3.侯骏消费者购买意愿、价格波动与服务业发展的关系探讨
4.吴宪赛娜价格与决策驱动对消费者产品评价的影响研究
5.陈书扬许刚全刘瑞强多渠道供应链定价策略研究综述
6.刘晓芬廖成林余天许多渠道零售商线上线下渠道冲突及协同机制
7.康海燕全渠道零售文献综述
8.唐玉生教授农冰刘健品牌营销战略群的内涵、结构与管理
9.李万春田胡全渠道服务蓝图研究
10.李颖不同层面信任与消费者消费意向和行为的关联性分析
11.蒋廷富互联网成熟度与农产品流通效率提升—中国视角下的关系检验